Je précise à l’attention des lecteurs que le contenu de ce billet a été discuté avec Yves van Landeghem au préalable. Après relecture de l’article publié dans Bizz il semblerait que ce dernier ne reflète pas la pensée de Y. Van Landeghem. Je publierai dans un billet séparé ses réponses.
Yves Van Landeghem (directeur stratégie chez Saatchi & Saatchi Belgique) a publié au mois de Février 2010 dans le magazine belge Bizz un article intitulé « Néo-marketing : sept pièges à éviter ».
L’accroche est alléchante puisque l’introduction annonce d’emblée la mort du « marketing ancienne formule » et c’est dans ce cadre que M. Van Landeghem se propose de donner quelques conseils.
Alors que je le rejoins sur la plupart des points (qui relèvent du bons sens) il m’a semblé nécessaire d’en corriger une en particulier dont l’application m’apparaît contre-productive.
Le sixième piège est énoncé de la manière suivante « ne pas offrir de plus-value » et Y. Van Landeghem d’écrire « Le consommateur attend d’une marque des services complémentaires qui lui permettent d’aller un pas plus loin ».
Cette assertion est à mon sens erronée car elle va à l’encontre des recherches empiriques et de certains exemples réussis de business-models.
Back to basics
Que pensez par exemple de Ryanair ? Voici bientôt le contre-exemple parfait d’une marque (ou plutôt d’un business-model) qui a su faire abstraction des services complémentaires pour se concentrer sur l’essentiel.
La complexification de l’offre marketing a conduit les entreprises à justement développer une constellation de services complémentaires en pensant que ces derniers leur permettraient de se différencier. Cette croyance s’appuyait sur une vision archaïque du marketing qui voyait en la « segmentation » la solution au « product mix » idéal (merci Kotler).
Il me semble donc dangereux de continuer d’appliquer ce même précepte. Les entreprises feraient bien mieux de se différencier en ne proposant pas de services complémentaires mais plutôt en cherchant à se recentrer sur les services de base (utiles aux consommateurs) et à atteindre l’excellence opérationnelle sur quelques critères essentiels.
Et l’expérience client dans tout ça ?
Dans un article déjà élevé au rang de classique (Evolving to a new dominant logic for marketing, Journal of Marketing, vol 68, 1-17), Vargo et Flush affirment que le processus de création de valeur n’existe qu’au travers de la collaboration et de l’apprentissage avec le client.
Toute entreprise qui se veut viable devra se concentrer sur la bilatéralité des relations avec ses clients. Ce n’est donc que par l’expérience proposée par un service ou un produit que la valeur peut être créée.
Comme l’affirme également Gronroos (2000, p24-25) :
“Value for customers is created throughout the relationship by the customer, partly in interactions between the customer and the supplier or service provider”
Mon avis
Les services complémentaires ne sont pas une fin en soi et sont certainement contre-productifs dans la plupart des cas. Les entreprises devraient garder en tête ce qu’écrivaient Vargo et Flush
« In a service-centered model, humans both are at the center and are active participants in the exchange process. What precedes and what follows the transaction as a firm engages in a relationship with customers is more important than the transaction itself »
Il ne faut donc pas penser qu’un service complémentaire apporte systématiquement de la plus-value. Il faut au moins que ce service permette de nourrir et prolonger la relation avec le client.
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