Klanttevredenheid en betaalde dienstverlening: een tegenstrijdigheid?

Ooit was dienstverlening de hoeksteen van klanttevredenheid. Maar toen kwam de Covid-crisis en sommige bedrijven, die het gewoon waren zich te onderscheiden met een gratis dienstverlening, moesten hun strategie herzien. Dit was het geval voor BNP Paribas, dat eind januari 2021 aankondigde dat voor de toegang tot een klantenadviseur een vergoeding zou worden aangerekend. Is het nog mogelijk om de klant onder deze omstandigheden tevreden te stellen? Is een gratis klantenservice dan geen toonbeeld van klanttevredenheid? U leest er alles over in dit artikel.

Dienstverlening en klanttevredenheid: een duurzame relatie

Het verband tussen klanttevredenheid en kwaliteit van de dienstverlening is al lang bekend. In de kwantitatieve marketing is de kwaliteit van de dienstverlening het voorwerp van specifiek onderzoek dat leidde tot het ontstaan van meetschalen zoals het SERVQUAL-model. Dit is een schaal die in kwantitatieve vragenlijsten (enquêtes) kan worden gebruikt om de verschillende dimensies van de kwaliteit van de dienstverlening te meten.

De relatie tussen klanttevredenheid en kwaliteit van de dienstverlening is zo nauw dat beide met elkaar verweven zijn. Bekijk de volgende definities van klanttevredenheid.

France Qualité Publique definieert klanttevredenheid als “een waardeoordeel dat voortvloeit uit de confrontatie tussen de waargenomen service en de verwachte service”.
Of de definitie van Sylvie Llossa, een bekend onderzoekster, in haar doctoraalscriptie (Franse site):

“de [klant]tevredenheid is gebaseerd op een vergelijking van de waargenomen prestaties van de dienst met een vooraf vastgestelde norm”.

U begrijpt dat klantenservice en klanttevredenheid hand in hand gaan. Hoe kan het dan redelijk zijn de klant kosten aan te rekenen voor een dienst die voorheen gratis was?

De cliënt doet alles al zelf en kantoren sluiten de deuren

Al te vaak wordt vergeten dat de bank van 2021 niets meer te maken heeft met de bank van de jaren 80 (of zelfs 90). De kostenstructuur van de huidige banken is dankzij de digitalisering al sterk gereduceerd. Sommige banken zijn volledig digitaal gegaan en een van hen, Keytrade Bank, betaalde klanten zelfs voor overschrijvingen die zij zelf deden. In 2017 betaalde ze zo € 496.697,65 uit (zie verder).

Deze digitalisering heeft verschillende zichtbare gevolgen:

• de klanten doen nu bijna alles zelf
• bezoek aan het kantoor is uiterst zeldzaam

De grote retailbanken sluiten daarom hun kantorennetwerken:

• 21% van de kantoren in Duitsland gesloten
• 18% in Spanje
• 17% in Italië
• 10% in België
• 3% in Frankrijk tussen 2014 en 2018

Om een paar concrete voorbeelden uit België in 2020 te nemen:

• BNP Paribas Fortis heeft een op de vijf kantoren (123) gesloten en naar verwachting zullen er in 2021 nog eens 144 sluiten
• ING België wil 50% van haar kantoren sluiten tegen 2021
• KBC: -8%.

Belfius: -6%

We zijn de “fysieke” klantverantwoordelijke kwijt omdat we hem niet meer zien.

Kunnen we de klant dan toch tevreden houden door hem te laten betalen?

Paradoxaal genoeg denk ik dat we alles kunnen doen om de klant meer tevreden te stellen door hem te laten betalen. En ik denk zelfs dat dit de bank meer kan opleveren dan de magere inkomsten die dan gegenereerd worden.

Het is beter te betalen voor een goede service dan gratis slechte service te krijgen

Vergeet niet dat klanttevredenheid de impliciete berekening is die voortvloeit uit de vergelijking tussen een verwachting en een waarneming. De digitalisering van de banken, die al meer dan 10 jaar aan de gang is, heeft het mogelijk gemaakt om de klanten bepaalde gewoonten aan te leren. We doen nu alles zelf via mobiele toepassingen en thuisbankieren. Ons referentiepunt is dus digitaal. We zijn de “fysieke” klantverantwoordelijke kwijt omdat we hem niet meer zien.
In deze omstandigheden is het niet onlogisch om degenen die het nodig hebben de kans te geven te genieten van een betere, duurdere dienst. Want het risico dat de banken lopen, is dat zij hun cliënten afschrikken wanneer deze zich bij problemen tot een echte persoon moeten wenden. Als het contact slecht is, als de dienstverlening te wensen overlaat, wordt deze kwaliteitsnorm de nieuwe maatstaf en dreigt het tot een churn te komen.

Vermijd slechte klanten

Het andere argument dat mij sterkt in mijn mening dat de strategie van BNP slim is, is dat men van slechte klanten moet afkomen. We weten dat klantentrouw een winstfactor is, maar wat we vergeten is dat het behouden van slechte klanten geld kost. U moet dus weten hoe u ervan afkomt, zoals ik een paar jaar geleden in dit andere artikel uitlegde. Ik gaf ook een aantal praktische tips over hoe u van hen verlost raakt.
Het aanrekenen van kosten aan klanten is dus een manier om te sorteren en geen middelen te “verspillen” aan klanten die het niet waard zijn.

Conclusie

Kortom, ik denk dat de strategie van de BNP goed doordacht is. Ze fungeert als een hefboom op drie niveaus:

1. Verhoog de klanttevredenheid met een dienst die ten goede komt aan degenen die hem echt nodig hebben
2. Differentiatie dankzij een dienstverlening van betere kwaliteit die contrasteert met de standaard van “alles inbegrepen” of “alles gratis”
3. Sorteren tussen “goede” en “slechte” klanten om de klanten die geld kosten weg te werken

Door Pierre-Nicolas Schwab Pierre-Nicolas is de directeur van de marketing agentschap IntoTheMinds. Hij heeft speciaal interesse voor e-commerce, retail, HoReCa en supply-chain projecten. Hij is ook een onderzoeker aan de Vrije Universiteit Brussel en werkt ook als coach voor meerde publieke organisaties. Hij verwelkomt Linkedin uitnodigingen : gelieve gewoon een paar woorden toe te voegen en uit te leggen waarom U wilt connecteren.